"이제 어떻게 해야 할지 모르겠어요" — 그 한마디가 컨설팅의 시작이었습니다
행사 기획과 운영을 혼자 도맡아 7년 넘게 버텨온 사장님이 있었습니다. 코로나 이전에는 밋업 행사를 꾸준히 운영하며 나름의 고객층을 쌓아가고 있었습니다. 그런데 팬데믹 이후 수요가 급격히 위축되면서, 연간 매출이 5만 원이라는 믿기 어려운 숫자로 떨어졌습니다.
이 글은 그 사장님의 경영개선 컨설팅 실제 사례를 바탕으로 작성했습니다. 비슷한 상황에 처한 분이라면, 문제의 원인이 어디에 있는지, 그리고 어떤 방향으로 전환해야 하는지에 대한 구체적인 실마리를 얻어가실 수 있을 겁니다. 저는 소상공인 현장 컨설팅을 다수 수행하며 폐업 직전의 업체가 구조를 바꾸는 과정을 가까이서 지켜봐 온 컨설턴트입니다.
이 사장님은 어떤 상황이었을까 — 케이스 소개
수도권에서 밋업·커뮤니티 행사 대행업을 운영해온 A 사장님은 사업 시작 후 7년 이상을 1인 체제로 버텨왔습니다. 초기에는 스타트업·기술 커뮤니티를 중심으로 소규모 네트워킹 행사를 기획하고 운영하며 고객 기반을 조금씩 넓혀가고 있었습니다.
컨설팅 의뢰 당시 상황을 요약하면 이렇습니다. 2022년부터 2023년 상반기까지 매출이 조금씩 회복되는 흐름이었으나, 이후 다시 급락했고 최근에는 실질적으로 영업이 중단된 상태였습니다. 사장님은 생계를 위해 별도의 생업을 병행하고 있었고, 금융기관 보증채무 상환 부담까지 겹쳐 심리적·시간적 여유가 거의 없는 상태였습니다.
사업 형태는 대표자 1인이 기획부터 현장 운영까지 전부 담당하는 구조였고, 고정 사무 공간 없이 외부 장소를 대관해 행사를 진행하는 방식이었습니다. 초기에는 이 방식이 고정비를 줄이는 장점이 되었지만, 이후에는 오히려 사업의 취약성을 드러내는 구조가 되었습니다.
겉으로 보이는 문제와 실제 문제는 달랐습니다 — 핵심 진단
처음 현장에서 상황을 파악했을 때, 가장 먼저 눈에 들어온 건 "수요가 없다"는 표면적인 문제가 아니었습니다. 사장님도 "행사 참가자가 줄었다"고 인식하고 있었지만, 실제 원인은 더 구조적인 곳에 있었습니다.
첫째, 수익 구조 자체가 불안정했습니다. 매출 전체가 단발성 행사에 의존하고 있어, 행사가 없는 달은 수입이 0이 되는 구조였습니다. 고정 수익 기반이 전혀 없다는 것은 외부 환경 변화에 사업 전체가 노출되는 것과 같습니다.
둘째, 운영 체계가 디지털화되어 있지 않았습니다. 예약, 참가자 관리, 홍보 모두 수기 또는 비정형 방식으로 이루어지고 있었으며, 네이버 블로그나 인스타그램 같은 기본적인 채널조차 활용되지 않고 있었습니다.
셋째, 고객 정의가 모호했습니다. "참가하고 싶은 사람 누구나"라는 식의 타깃 설정은 결국 아무도 대상이 되지 않는 결과로 이어집니다. 재방문율이 낮은 것도 이 때문이었습니다.
현장에서 처음 느낀 건, 이 사업이 '콘텐츠의 문제'라기보다 '구조의 문제'라는 점이었습니다. 밋업이라는 형태 자체는 여전히 유효한 수요가 있습니다. 네트워킹과 지식 공유에 대한 니즈는 사라지지 않았습니다. 다만 그것을 담는 그릇과 전달 방식이 시대에 맞지 않았던 겁니다.
어떤 방향으로 전환해야 할까 — 컨설팅 전략 방향
진단 결과를 바탕으로 세 가지 핵심 전략 방향을 설정했습니다.
① 타깃 재정의 및 콘텐츠 리빌딩
"누구나 참여 가능한 행사"에서 "직장인, 스타트업 종사자, 창업 희망자"로 타깃을 좁히고, 그들이 실제로 원하는 주제와 형식으로 콘텐츠를 재구성하는 것이 첫 번째였습니다. 타깃이 명확해야 콘텐츠도, 홍보 채널도, 참가자 재방문율도 모두 올라갑니다.
② 디지털 인프라 구축
홈페이지 개설, 네이버 블로그·인스타그램·유튜브 등 SNS 채널 동시 구축, 카드뉴스 및 영상 콘텐츠 제작을 통해 온라인 인지도를 먼저 확보하는 전략을 수립했습니다. 오프라인 행사는 온라인 존재감이 뒷받침될 때 비로소 확장성이 생깁니다.
③ 수익 구조 다각화
단발성 행사 수익에서 벗어나 유료 멤버십, 구독형 콘텐츠, 기업·기관 대상 B2B 기획 서비스로 수익 채널을 다층화하는 중장기 목표를 설정했습니다. 소상공인 대상 공공 지원사업(마케팅 바우처, 플랫폼 구축 지원 등)과의 연계도 적극 검토했습니다.
실제로 어떻게 움직였나 — 실행 과정과 현장 스토리
전략을 세우는 것보다 실행이 어렵다는 건 누구나 압니다. 특히 이 케이스에서는 사장님이 별도의 생업을 병행하고 있어 시간 확보 자체가 쉽지 않았습니다.
1단계에서 가장 먼저 한 일은 현재 모집 중인 정부 지원사업 신청을 돕는 것이었습니다. 외부 자원을 먼저 확보해야 실행력이 생기기 때문입니다. 동시에 기존 참가자 데이터를 분석하고 유사 성공 사례를 조사하면서 전략 방향을 구체화했습니다.
2단계에서는 SNS 채널 개설과 함께 타깃별 콘텐츠 기획안을 만들었습니다. 처음에 사장님은 "SNS를 내가 할 수 있을까요?"라고 걱정하셨습니다. 제가 현장에서 강조한 건 완성도보다 일관성이었습니다. 매주 하나의 짧은 콘텐츠를 꾸준히 올리는 것이 처음에는 더 중요합니다.
3단계에서는 소규모 시범 밋업을 직접 운영하면서 참가자 피드백을 수집했습니다. 예상보다 '주제의 전문성'에 대한 니즈가 강했고, 단순 네트워킹보다 '배울 수 있는 밋업'에 대한 선호가 높다는 것을 확인했습니다. 이 데이터가 이후 포맷 정교화의 핵심 근거가 되었습니다.
솔직히 말씀드리면, 모든 단계가 순탄하지만은 않았습니다. 시간이 부족한 사장님이 콘텐츠 제작을 중간에 멈춘 구간도 있었고, 첫 시범 밋업 참가자 모집이 예상보다 저조했던 순간도 있었습니다. 하지만 그때마다 방향을 다시 점검하고 작게 수정하는 과정 자체가 사업 체질을 바꾸는 훈련이 되었습니다.
결과와 기대효과 — 그리고 솔직한 한계
이 컨설팅은 단기간에 극적인 매출 반등을 만들어낸 케이스가 아닙니다. 그 점을 먼저 솔직하게 말씀드립니다.
다만 가시적인 변화는 있었습니다. 디지털 채널이 새로 개설되었고, 타깃이 명확해진 콘텐츠 기획안이 완성되었으며, 시범 밋업 운영을 통해 참가자 피드백 데이터가 쌓이기 시작했습니다. 무엇보다 사장님이 "이제 어디서부터 시작해야 하는지 알겠다"고 하셨을 때, 그것이 이 컨설팅에서 가장 중요한 성과라고 생각했습니다.
아쉬운 점도 있습니다. 보증채무 상환 부담이 지속되고 있는 상황에서 중장기 전략을 온전히 실행하기까지는 상당한 시간과 외부 지원이 더 필요합니다. 재정적 여유가 없는 상태에서의 사업 전환은, 전략이 아무리 좋아도 실행 속도가 느려질 수밖에 없다는 현실적 한계가 있습니다.
이 케이스가 남긴 교훈 — 비슷한 상황의 사장님께
하나, 수익 구조의 다각화는 선택이 아닌 생존 조건입니다. 단발성 매출에만 의존하는 사업은 외부 환경 변화 한 번에 전체가 흔들립니다. 작더라도 고정 수익 채널을 하나씩 만들어가는 것이 장기적 생존의 핵심입니다.
둘, 디지털 전환은 거창한 것이 아닙니다. 홈페이지가 없어도, SNS 팔로워가 100명이어도 괜찮습니다. 시작하는 것, 그리고 꾸준히 쌓아가는 것이 전부입니다. 디지털 채널은 만들어두는 것만으로도 사업의 존재를 알리는 최소한의 기반이 됩니다.
혹시 지금 비슷한 상황에 계신 분이 있다면, 댓글로 업종과 현재 상황을 간단히 남겨주세요. 다음 글에서는 오프라인 기반 서비스업이 온라인 구독 모델로 전환한 또 다른 사례를 다룰 예정입니다.
